Platform over bouw en ontwikkeling in de zorg in Nederland en België
Zorgvastgoed bevindt zich op een kantelpunt. Gebouwen die jarenlang functioneerden als vanzelfsprekende plekken voor zorg, sluiten steeds minder aan op de manier waarop zorg vandaag en morgen wordt georganiseerd. Doelgroepen veranderen, zorg verschuift van intramuraal naar de wijk en de druk op financiering en personeel neemt toe. Tegelijk groeit de maatschappelijke verwachting dat zorg niet losstaat van wonen en leven, maar onderdeel is van een inclusieve leefomgeving. Een gesprek met twee woonzorgexperts van architectuur-, advies- en onderzoeksbureau KAW, dat deze maand precies 50 jaar bestaat. “Zorgvastgoed ontwikkelt zich tot een gezamenlijke gebiedsopgave, waarin strategie, samenwerking en ontwerp onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.”
Bij zorgvastgoed gaat het nooit alleen om een ruimtelijke oplossing. Het raakt aan strategie, samenwerking en bestuurlijke keuzes. Op het snijvlak van advies en ontwerp werkt KAW aan het verbinden van belangen die niet vanzelfsprekend samenvallen. Hilda Hoekstra brengt als adviseur en procesbegeleider diepgaande kennis mee van complexe samenwerkingsprocessen. Als ervaren architect beschikt Mathieu Kastelijn over een brede expertise in zorgvastgoedopgaven in verschillende contexten, zowel in ontwerp als visie.
Kastelijn en Hoekstra refereren in dit interview aan een aantal strategische projecten die ze momenteel met KAW onder handen hebben, zoals de woonzorgontwikkeling Delfzijl, de gebiedsontwikkeling in Appingendam en de woonzorgvisie Hulst. Allemaal opgaven waar meerdere zorg-, woon- en vastgoedopgaven samenkomen, met verschillende eigenaren en functies. Juist in deze gelaagde context wordt zichtbaar hoe zorgvastgoed zich ontwikkelt tot een gezamenlijke gebiedsopgave waarin strategie, samenwerking en ontwerp onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.
Zorginstellingen staan vaak voor urgente vastgoedvragen. Gebouwen voldoen niet meer, doelgroepen veranderen en de toekomst van zorg is onzeker. Toch ligt de oplossing zelden volledig bij de zorgorganisatie zelf. Hoekstra ziet dat patroon telkens terug: “De zorgorganisaties zijn vaak de probleemhouders, maar ze hebben de gemeente en corporatie nodig. Het oplossen van de problemen ligt niet uitsluitend bij de zorgorganisaties. Om zorgvastgoed op een goede manier te herontwikkelen moeten, de verschillende partijen echt tot elkaar zien te komen. Samen op zoek naar de gemene deler. Ook is er bereidheid nodig om eigen doelen en visies samen te brengen in één gemeenschappelijk doel en visie voor een locatie.”
Die afhankelijkheid van elkaar vraagt om een andere manier van werken. Niet vanuit eigenaarschap, maar vanuit samenwerking. Maar wat maakte een zorgopgave wezenlijk anders dan een reguliere ontwikkelopgave? Hoekstra: “Bij zorgvastgoed gaat het vaak om een maatschappelijk vraagstuk waarin niet één partij de baas is. Iedereen draagt een deel van de opgave.
Het is steeds een zoektocht naar de gemene deler. Voor ons als KAW is er zelden sprake van een opgave met heldere kaders vanaf het begin. De sleutel ligt in het goed leren kennen van de verschillende partijen, zowel bestuurlijk als in de projectgroep, maar zeker ook in begrip voor elkaars organisatie, visie en de manier waarop besluiten worden genomen. Van daaruit is het steeds zoeken naar kansen voor alle partijen, schuivelruimte vergroten en het overbruggen van tegenstellingen.”
Kastelein: “Bij onze concrete opgaven wordt structureel duidelijk dat een terrein zich meestal niet laat opdelen in losse deelopgaven. Met meerdere eigenaren en functies voelde iedereen dat je dit alleen als geheel kon aanpakken. Het besef dat zorgvastgoed een gezamenlijke verantwoordelijkheid is, vormt de basis voor verdere stappen. Wij werken vaak vanuit een parapluvisie, waarin de overkoepelende samenwerking tussen corporaties en zorg-instellingen zijn beschreven, toe naar een gedragen gebiedsvisie die richting en houvast geeft aan een verdere ontwikkeling.”
Hoewel vastgoed essentieel is voor het functioneren van zorg, past vastgoedontwikkeling zelden bij de kern van een zorgorganisatie. Veranderende wetgeving, druk op zorgfinanciering en toenemende risico’s maken investeren in zorgvastgoed steeds minder vanzelfsprekend. Hoekstra: “Dat klopt. Ik zie dat veel organisaties juist zoeken naar een manier om zorgvastgoed af te bouwen en risico’s te vermijden. Zelfs als de noodzaak tot nieuwbouw of herontwikkeling groot is, blijkt het soms niet haalbaar om zelf te ontwikkelen.” Kastelein: “Maar er liggen wel degelijk kansen, mits de opgave integraal wordt benaderd. Tegelijkertijd stelt de zorg harde eisen aan het ontwerp. In onze opgaven wordt dat soms duidelijk zichtbaar. Zorglogistiek, zoals nachtzorg en de clustering van PG, begrenst de ruimtelijke mogelijkheden. En de wens om regulier wonen en wonen met een zware zorgvraag maximaal te mixen, staat op gespannen voet met de zorgefficiënte. Het is dan zoeken naar een juiste balans tussen idealen en praktijk.”
Hoe breng je de verschillende belangen van verschillende partijen, bijvoorbeeld een zorginstelling, corporatie en gemeente bij elkaar in één opgave? Kastelein: “Het zorgvuldig organiseren van gesprekken is echt essentieel. In onze aanpak voeren we zowel gezamenlijke als afzonderlijke gesprekken met alle betrokken partijen. Als je die afzonderlijke gesprekken niet voert, dan blijven bepaalde thema’s soms onderbelicht. Door het juist uit elkaar te trekken, ontstaan andere gesprekken. Daarna brengen we alles samen en spreken we in volledige openheid over de individuele belangen en randvoorwaarden. Daarbij past een houding die ruimte laat voor ontwikkeling. Je moet niet te stellig zijn, maar dat is sowieso ook niet onze stijl.”
Hoekstra: “Het helpt als de focus ligt op gelijkwaardigheid, vertrouwen en continuïteit. Ik let heel erg op de gelijkwaardigheid van de inbreng tussen de verschillende partijen. Ook achter de schermen, door veel afstemming. Als er het beeld ontstaat dat iemand achter blijft of iemand te voortvarend te werk gaat, grijp ik in. Dan kom ik in actie om gelijkwaardigheid te waarborgen. Soms lukt dat, soms niet.”
Richting ontstaat pas door visie te koppelen aan een concrete locatie. Een gedeelde ambitie blijft abstract zo lang die niet wordt verbonden aan een specifieke plek. In zorgvastgoedopgaven ontstaat richting pas wanneer visie en locatie elkaar raken. Hoekstra: “Het helpt echt om al heel vroeg in het proces visie, doelgroep en toekomstplannen te koppelen aan hele specifieke plekken en locaties. Anders kom je niet verder. Je moet de kansen van een specifieke plek en locaties langs de uitdagingen van partijen leggen. In die matrix vind je de eerste richting. Een lijstje van boven naar beneden afvinken werkt niet, want dan mis je de concrete kansen van die specifieke plek of locatie.” Kastelijn: “Bij alle voorbeeldopgaven betekende dat: eerst begrijpen wat deze plek in zich draagt. De ligging aan bijvoorbeeld het water, een bosrand of midden in een bestaande woonwijk vormen dan geen randvoorwaarden achteraf, maar uitgangspunten voor het denken. Dat maakt ook de keuze om een plangebied meer te openen en te vergroenen geen abstract ideaal, maar een locatiespecifieke consequentie van wat hier logisch en wenselijk is. De bestaande locatie stuurt daarbij direct de haalbaarheid. Je hebt te maken met bestaande gebouwen, boven- en ondergrondse infra, water- en groenstructuren. Elke plek heeft zijn eigen logica, beperkingen en kansen. Wie die realiteit negeert, loopt later onherroepelijk vast.”
Ontwerp speelt in zorgvastgoedopgaven een andere rol dan het vastleggen van een eindbeeld. Verbeelding is een middel om het gesprek te voeren en keuzes af te dwingen en kan dienen als motor van het proces. Kastelijn: “Verbeelding maakt zichtbaar wat het zou kunnen worden. Schetsmatig, om principes lading te geven. We werken regelmatig vanuit een stedenbouwkundig raamwerk dat is opgebouwd uit meerdere lagen. Daarmee brengen we bodem, water, ecologie en sociale structuren samen. Juist door die lagen te combineren, ontstaat richting.” Hoekstra: “Het dwingt ook tot concretisering. En het helpt om verschillende visies bespreekbaar te maken. Je toetst sneller of je aan de verschillende, soms nog impliciete, visies tegemoet kunt komen.”
Deze manier van werken vraagt om een onafhankelijke procesrol, waarin niet één belang leidend is. Hoe vul je die rol goed in? Hoekstra: “De kern zit in het goed leren kennen van de verschillende partijen, bestuurlijk én in de projectgroep, maar zeker ook in begrip voor elkaars organisatie en de manier van besluiten nemen. Daar heb je tijd voor nodig en ruimte om te schuifelen en schipperen. Je kunt niet direct onderhandelen vanuit visie en strategie, juist omdat je moet geven en nemen in dit soort processen. Door actief te sturen op verhoudingen, en niet alleen op inhoud, ontstaat beweging. Als er geen samenwerking mogelijk is, dan kom je niet tot een eindresultaat.”
Inspiratie-magazine Wonen en Zorg
KAW publiceerde onlangs een magazine genaamd Wonen en Zorg. Dat brengt verschillende bijzondere en mensgerichte woonzorgconcepten en -projecten samen in een overzicht, bedoeld om gemeenten, woningcorporaties en zorginstellingen te inspireren en het gesprek te voeren over passende woonzorgopgaven en realistische ontwikkelrichtingen.
Jubileum
